Sunk Cost Fallacy (Concorde-effect): Definitie, voorbeelden en toepassen

Introductie

De Sunk Cost Fallacy vormt een belangrijke valkuil voor bedrijven die investeringen doen en de mensen die er werken. En daar krijgt elke organisatie wel een keer mee te maken, want het gaat om investeringen in geld, tijd en moeite. Wanneer je de Sunk Cost Fallacy beter begrijpt, kun je er voor zorgen dat je betere beslissingen neemt. Daarom geven we jou als ondernemer graag enkele tips! 

Wat is de Sunk Cost Fallacy?

De Sunk Cost Fallacy is de neiging om door te gaan met iets als er een investering in geld, moeite of tijd gedaan is (Arkes & Blumer, 1985).

Zelfs als de huidige situatie eigenlijk aantoont dat dit geen zin meer heeft, motiveren je investeringen je om ermee door te blijven gaan. Anders zou het zonde zijn van het geld, de tijd of de moeite die je er al ingestoken hebt, toch? Onderzoeker Richard Thaler beschreef als eerste de invloed van ‘sunk costs’. Als een klant moet betalen om een dienst of product te gebruiken, heeft hij de neiging om daar langer mee door te gaan (Thaler, 1980).

De Sunk Cost Fallacy is een mentale denkfout, omdat het soms beter is om alsnog te stoppen. ‘Beter ten halve gekeerd, dan ten hele gedwaald’ is een bekend spreekwoord. Je kunt soms beter ergens tijdig de stekker uittrekken, dan eigenwijs door blijven gaan vanwege je eerdere investeringen. De Sunk Cost Fallacy wordt ook wel het Concorde-effect genoemd, vanwege het vliegtuig waar overheden miljoenen in bleven investeren, terwijl allang duidelijk was dat het nooit rendabel zou worden.

Hoe komt het eigenlijk dat we zo denken?

Besluitvorming is niet enkel rationeel en wordt beïnvloed door onze emoties. Het niet uitvoeren van een beslissing kan leiden tot gevoelens van schaamte, schuld, reputatieschade of wroeging. De Sunk Cost Fallacy vertoont daarbij gelijkenissen met het endowment effect, waarbij we het moeilijk vinden ‘nee’ te zeggen als we het idee hebben dat het al van ons is, en de loss aversion, waarbij de impact van verlies voor ons zwaarder weegt dan de impact van winst. Ondanks voortschrijdend inzicht maken we irrationele keuzes.

Voorbeelden uit de praktijk

De Sunk Cost Fallacy wordt duidelijk in onderstaand voorbeeld:
Een paar maanden geleden kocht je een concertkaartje voor €150. Dat is veel geld, maar je hebt er enorm veel zin in. Op de dag van het concert regent het helaas pijpenstelen en je voelt je eigenlijk ook niet zo lekker. Bovendien worden er enorme files verwacht richting de concertlocatie: wat doe je dan?

Als je toch gaat, trap je waarschijnlijk in de Sunk Cost Fallacy. Want, stel dat het kaartje gratis was geweest, zou je dan ook uren in de file gaan staan terwijl jij je niet lekker voelt, om in de regen naar een concert te gaan? Als daarop het antwoord ‘nee’ is, zou je nu ook niet moeten gaan, ondanks dat het kaartje je €150 kostte.

Die kosten heb je immers al gemaakt. Of je nu wel of niet gaat, je bent het geld al kwijt. Waar je wel invloed op hebt, is hoe jouw dag eruitziet. Je kunt in de file aansluiten om daarna in de regen te gaan staan. Of je kunt lekker op de bank blijven zitten, met een warme kop thee. Het is niet zonde van het concertkaartje (en de kosten) als je niet gaat. Het is eigenlijk zonde van de mogelijk leukere of comfortabelere dag als je wél gaat.

Een voorbeeld in het bedrijfsleven

Op individueel niveau leidt de Sunk Cost Fallacy vaak niet tot grote gevolgen. Bij bedrijven is dat wel een risico, net als bij de overheid destijds met de Concorde. Stel je bijvoorbeeld voor dat je al 3 jaar investeert in een revolutionair nieuw vliegtuig, dat sneller vliegt dan wat we momenteel kennen. Je steekt er als bedrijf tientallen miljoenen in.

Je moet het komende jaar nog twee miljoen investeren om het vliegtuig in productie te kunnen nemen. Maar, je komt er helaas net achter dat er een concurrent is die een nog veel beter model heeft ontwikkeld dat tegelijkertijd op de markt komt en op alle fronten meer voordelen biedt dan jouw model. Wat doe je dan?

Als je dan toch twee miljoen investeert om het vliegtuig in productie te nemen, trap je in de Sunk Cost Fallacy. ‘Maar, anders is het toch zonde van de eerdere investeringen?’ De eerdere investeringen heb je al gedaan, de twee miljoen die je nu extra wilt investeren kun je nog in je zak houden. Als je nu al weet dat het vliegtuig voorbijgestreefd zal worden door de concurrent, is het beter om daarin niet te blijven investeren, ondanks alle eerdere jarenlange investeringen die je al hebt gedaan.

Sunk Cost Fallacy in je voordeel gebruiken

Wil je binnen het mkb investeren, bijvoorbeeld in technologie of zelfs specifiek de Metaverse? Het is geen goed idee om een investering door te blijven zetten, ten koste van alles. Merk je dat iets niet werkt? Durf de stekker eruit te trekken. Dat geldt ook voor samenwerkingen met partners. Soms is het beter om er halverwege mee te stoppen, dan er oeverloos mee door te blijven gaan. Iedere extra dag dat je door blijft gaan kost dan meer, terwijl dat niet nodig was geweest. Maar hoe voorkom je dat je als ondernemer in de Sunk Cost Fallacy trapt?

Richt je op de korte termijn

Kies eerder voor een project dat op de korte termijn waarde oplevert, waarop je kunt doorbouwen, dan voor een project dat pas over enkele jaren waarde oplevert, en wellicht in de tussentijd alweer achterhaald is.

Kijk vooruit

‘Sunk costs’ zijn ‘gezonken’, dus die bedragen en gemaakte uren moet je achter je laten. Blijf kritisch op kansen en kijk daarbij alleen vooruit. Houd geen rekening met investeringen die eerder werden gedaan. Die kosten zijn betaald en komen hoe dan ook niet meer terug. Soms is het beter om een nieuwe investering af te blazen, ook als dat betekent dat de eerdere investeringen voor niets waren. Een nieuwe investering in een project dat niet langer kansrijk lijkt, zou alleen maar tot hogere kosten in de toekomst leiden.

Werk je aan een nieuwe IT-omgeving, investeer je in een nieuwe machine of hebben medewerkers jarenlang gewerkt aan een nieuwe werkwijze? Blijf daar alleen mee doorgaan als dat nog steeds een goed idee is. Laat je niet leiden door wat je al hebt gedaan, als je nu al weet dat het niet langer de juiste weg vooruit is. Natuurlijk houd je rekening met eventuele opportunity costs als je de financiën van jouw bedrijf in kaart wilt brengen. Tegelijkertijd is het belangrijk om alleen maar vooruit te kijken als je nieuwe investeringsbeslissingen neemt. 

Verifieer een nieuwe idee

Stel jezelf bij een nieuw idee de vraag: lost het een bestaand probleem in de markt op?

• Laat potentiële klanten alvast een eerste investering doen. Vraag ze om een aanbetaling te doen, vraag ze om tijd te investeren of laat ze moeite doen voor een nieuw product of een nieuwe dienst. Controleer op die manier of er daadwerkelijk behoefte aan is.
• Gebruik een proof of concept om in de praktijk te ontdekken of iets werkt.

Bedenk je dat klanten ook zo denken

Niet alleen jij als ondernemer krijgt met de Sunk Cost Fallacy te maken. Ook jouw klanten zullen bepaalde beslissingen nemen of laten vanwege de Sunk Cost Fallacy. Je kunt dit in je voordeel laten werken:

• Bied een dienst of product in meerdere delen aan. Wanneer een klant deel 1 en 2 al gekocht heeft, zal hij eerder geneigd zijn om deel 3 ook aan te schaffen, omdat er al een investering van tijd, geld en moeite is geweest.
• Bied een dienst in abonnementsvorm aan, waarbij je werkt met een minimum aantal maanden. Daarna kan het lastiger voelen om op te zeggen.
• Maak een product goedkoper naarmate je er meer van koopt. Laat de 2e bol ijs bijvoorbeeld goedkoper zijn dan de 1e. Benadruk dat je voor slechts een kleine investering extra, je het dubbele krijgt!
• Herinner klanten regelmatig aan jullie jarenlange samenwerking.
• Benadruk dat je, als je al zover gekomen bent, in slechts 2 klikken bijvoorbeeld je aankoop af kunt ronden.

Bronnen

Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985), The psychology of sunk costs. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35, 124-140.

Jarmolowicz, D. P., Bickel, W. K., Sofis, M. J., Hatz, L. E., & Mueller, E. T. (2016). Sunk costs, psychological symptomology, and help seeking. SpringerPlus, 5(1), 1-7. https://doi.org/10.1186/s40064-016-3402-z

Thaler, R. (1980). Toward a positive theory of consumer choice. Journal of Economic Behavior & Organization, 1(1), 39-60. https://doi.org/10.1016/0167-2681(80)90051-7