Sunk cost fallacy: betekenis, voorbeelden en uitleg

Introductie

Waarom blijven ondernemers investeren in campagnes die structureel onderpresteren? Waarom werken teams door aan projecten terwijl iedereen voelt dat het momentum weg is? En waarom is stoppen vaak moeilijker dan doorgaan, zelfs wanneer de cijfers daar alle aanleiding toe geven?

In veel organisaties speelt hierbij dezelfde denkfout een rol. Niet omdat mensen irrationeel zijn, maar omdat beslissingen zelden puur rationeel worden genomen. Eerdere investeringen in tijd, geld, energie en reputatie wegen onbewust zwaar mee, terwijl die vaak helemaal niet relevant zijn voor het rendement in de toekomst.

Juist voor ondernemers en beslissers is dit verraderlijk. Strategische keuzes gaan vaak gepaard met commitment, verwachtingen en publieke standpunten. Hoe groter de inzet, hoe lastiger het wordt om koers te wijzigen, ook wanneer nieuwe informatie daar duidelijk om vraagt.

Deze denkfout heeft directe gevolgen voor winstgevendheid, focus en groeikansen. In dit artikel laten we zien welke bias hierachter schuilgaat, waarom die zo hardnekkig is in zakelijke contexten en hoe je voorkomt dat eerdere investeringen toekomstige beslissingen blijven gijzelen.

Wat is de sunk cost fallacy?

De sunk cost fallacy is de neiging om door te gaan met een beslissing of investering vanwege eerder gemaakte kosten in tijd, geld of moeite, terwijl deze kosten rationeel gezien geen rol meer zouden mogen spelen in de huidige beslissing (Arkes & Blumer, 1985).

In essentie draait de sunk cost fallacy om het verwarren van het verleden met de toekomst. Eerder gemaakte kosten zijn onomkeerbaar, ze kunnen niet worden terugverdiend, ongeacht welke keuze je nu maakt. Toch laten mensen deze “verzonken kosten” meewegen bij beslissingen die eigenlijk alleen gebaseerd zouden moeten zijn op verwachte toekomstige opbrengsten en risico’s.

Juist in zakelijke contexten is deze denkfout hardnekkig. Hoe groter de eerdere investering, hoe moeilijker het wordt om te stoppen. Niet omdat doorgaan rationeel de beste keuze is, maar omdat stoppen voelt als het erkennen van verlies. Econoom Richard Thaler liet al zien dat mensen geneigd zijn langer door te gaan met producten, diensten of projecten wanneer ze er vooraf voor hebben betaald, zelfs als de toegevoegde waarde afneemt (Thaler, 1980).

De sunk cost fallacy wordt daarom gezien als een mentale denkfout: eerdere investeringen rechtvaardigen geen toekomstige beslissingen. In veel gevallen is stoppen, hoe pijnlijk ook, rationeel gezien de betere keuze. Het bekende spreekwoord ‘beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald’ vat dit principe goed samen.

De bias staat ook bekend als het Concorde-effect, genoemd naar het supersonische vliegtuig waarin overheden jarenlang miljarden bleven investeren, ondanks dat al vroeg duidelijk was dat het project nooit rendabel zou worden.

Waarom denken we zo?

Besluitvorming is zelden volledig rationeel. Emoties spelen een grote rol, zeker wanneer beslissingen publiek zijn of persoonlijke verantwoordelijkheid met zich meebrengen. Stoppen kan gevoelens oproepen van falen, gezichtsverlies of reputatieschade. Doorgaan voelt dan veiliger, ook al spreken de cijfers dat tegen.

De sunk cost fallacy hangt nauw samen met andere cognitieve biases, zoals het endowment effect waarbij we meer waarde hechten aan wat we al bezitten en loss aversion, waarbij verlies psychologisch zwaarder weegt dan winst. Samen zorgen deze mechanismen ervoor dat mensen vasthouden aan beslissingen, zelfs wanneer nieuw inzicht daar geen rationele basis meer voor biedt.

Sunk cost versus opportunity cost: een cruciaal verschil

Een veelgemaakte fout in besluitvorming is dat sunk costs en opportunity costs door elkaar worden gehaald. Terwijl juist het onderscheid tussen deze twee essentieel is voor rationele beslissingen.

Sunk costs zijn kosten die al zijn gemaakt en niet meer kunnen worden teruggedraaid. Denk aan besteed marketingbudget, ontwikkeltijd van een product of investeringen in een project dat al loopt. Deze kosten zijn onomkeerbaar en zouden daarom geen rol meer mogen spelen bij de vraag wat je nu moet doen.

Opportunity costs gaan juist over de toekomst. Dit zijn de kosten van het niet kiezen van het beste alternatieve gebruik van je tijd, geld of middelen. Met andere woorden: wat loop je mis als je doorgaat met de huidige keuze?

Bij rationele besluitvorming zouden alleen opportunity costs relevant moeten zijn. Toch laten mensen zich structureel leiden door sunk costs, waardoor ze blijven investeren in opties die minder opleveren dan beschikbare alternatieven.

In zakelijke context betekent dit bijvoorbeeld:

• Doorgaan met een verlieslatende campagne omdat er al veel budget in is gestoken, terwijl datzelfde budget elders beter rendeert.
• Een productlijn blijven ontwikkelen omdat er al maanden werk in zit, terwijl een ander product meer groeipotentieel heeft.
• Vasthouden aan een strategie omdat deze publiekelijk is aangekondigd, ondanks betere nieuwe inzichten.

De kernfout is niet dat mensen kosten maken, maar dat ze beslissingen nemen op basis van kosten die niet meer te beïnvloeden zijn. Effectieve beslissers richten zich daarom niet op wat het heeft gekost om hier te komen, maar op wat de volgende stap vanaf vandaag waard is.

Het expliciet onderscheiden van sunk costs en opportunity costs helpt om emotie uit besluitvorming te halen en keuzes te baseren op verwachte toekomstige waarde in plaats van op verleden inzet.

Voorbeelden van de sunk cost fallacy in de praktijk

In de praktijk uit de sunk cost fallacy zich vooral in alledaagse zakelijke beslissingen, waarbij eerdere investeringen onbewust zwaarder wegen dan toekomstige kansen.

Marketing en groei

Een klassiek voorbeeld is een marketingcampagne die structureel onderpresteert. Ondanks tegenvallende resultaten wordt de campagne voortgezet, omdat er al veel budget, creatie en tijd in is gestoken. Stoppen voelt als verspilling, terwijl doorgaan rationeel gezien extra verlies kan betekenen.

De juiste vraag zou niet moeten zijn: “Hoeveel hebben we hier al aan uitgegeven?”, maar: “Wat levert elke extra euro vanaf nu op ten opzichte van alternatieven?”

Productontwikkeling en innovatie

Bij productontwikkeling speelt de sunk cost fallacy vaak een grote rol. Teams blijven investeren in features of producten waar al maanden aan is gewerkt, ook als marktsignalen aangeven dat de vraag beperkt is. De eerdere ontwikkelkosten worden gezien als reden om door te zetten, terwijl ze geen invloed meer hebben op de toekomstige haalbaarheid.

Dit leidt regelmatig tot zogenoemde ‘zombieproducten’: initiatieven die blijven bestaan omdat stoppen psychologisch moeilijker is dan doorgaan.

Investeringen en strategische keuzes

Ook bij investeringsbeslissingen komt de bias duidelijk naar voren. Ondernemers houden vast aan een investering omdat ze er al “te diep in zitten”, zelfs wanneer nieuwe informatie laat zien dat het rendement structureel tegenvalt. Het oorspronkelijke besluit wordt verdedigd in plaats van herzien.

In extreme gevallen leidt dit tot escalatie van commitment: steeds meer middelen worden ingezet om een eerdere beslissing te rechtvaardigen, in plaats van om waarde te creëren.

Personeel en organisatie

De sunk cost fallacy speelt niet alleen bij financiële beslissingen. Ook bij personeelskeuzes komt deze denkfout voor. Een rol of samenwerking wordt voortgezet omdat er al veel tijd is geïnvesteerd in onboarding, training of begeleiding, terwijl de match structureel niet blijkt te werken.

Rationeel gezien zou de vraag moeten zijn of de samenwerking vanaf vandaag waarde toevoegt,  niet hoeveel moeite het heeft gekost om hier te komen.

Waarom is de sunk cost fallacy zo hardnekkig?

De sunk cost fallacy wordt niet veroorzaakt door een gebrek aan intelligentie of data, maar door hoe ons brein omgaat met verlies, verantwoordelijkheid en consistentie. Juist bij ervaren ondernemers en beslissers kan deze bias sterk optreden, omdat eerdere keuzes vaak publiek, strategisch en emotioneel geladen zijn.

Verlies voelt zwaarder dan winst

Een belangrijke oorzaak is loss aversion: verliezen voelen psychologisch zwaarder dan vergelijkbare winsten. Stoppen met een project betekent het verlies expliciet erkennen. Doorgaan houdt de mogelijkheid open dat het verlies alsnog wordt “goedgemaakt”, ook al is die kans rationeel gezien klein.

Dit maakt stoppen emotioneel pijnlijker dan doorgaan, zelfs wanneer doorgaan objectief slechter is.

Verantwoordelijkheid en reputatie

Voor ondernemers en managers spelen reputatie en consistentie een grote rol. Beslissingen zijn vaak zichtbaar voor medewerkers, partners of investeerders. Het herzien van een eerdere keuze kan voelen als falen, terwijl volhouden wordt gezien als standvastigheid.

Daardoor verschuift de focus ongemerkt van waardecreatie naar zelfrechtvaardiging: het verdedigen van het oorspronkelijke besluit wordt belangrijker dan het nemen van de beste volgende beslissing.

Escalatie van commitment

Wanneer eerdere investeringen worden gebruikt als argument om door te gaan, ontstaat vaak escalation of commitment. Elke extra investering vergroot de psychologische druk om vol te houden. Het gevolg is een vicieuze cirkel waarin steeds meer middelen worden ingezet om een eerdere keuze te rechtvaardigen.

Hoe langer dit doorgaat, hoe moeilijker het wordt om nog objectief naar alternatieven te kijken.

De illusie van controle

Tot slot speelt de overtuiging dat extra inzet het resultaat alsnog kan kantelen. Door meer tijd, geld of aandacht te investeren, ontstaat het gevoel controle te hebben over de uitkomst. In werkelijkheid verandert extra inzet zelden de onderliggende aannames waarop het besluit is gebaseerd.

De sunk cost fallacy ontstaat dus niet door domme beslissingen, maar door menselijke mechanismen die in complexe, onzekere situaties juist versterkt worden.

Hoe voorkom je de sunk cost fallacy?

Het volledig uitschakelen van de sunk cost fallacy is niet realistisch. Wel kun je besluitvorming zo inrichten dat eerdere investeringen minder invloed krijgen op toekomstige keuzes. Dit vraagt niet om meer wilskracht, maar om betere structuren.

Richt beslissingen op toekomstige waarde

De belangrijkste tegenmaatregel is het expliciet loskoppelen van verleden en toekomst. Bij elke beslissing zou de centrale vraag moeten zijn: wat levert deze keuze vanaf vandaag naar verwachting op?

Eerder gemaakte kosten zijn onomkeerbaar en daarom geen valide input meer voor de beslissing. Door consequent te focussen op verwachte opbrengsten, risico’s en alternatieven, verleg je de aandacht van emotie naar waarde.

Werk met vooraf gedefinieerde stopcriteria

Succesvolle ondernemers bepalen niet alleen wanneer ze doorgaan, maar ook wanneer ze stoppen. Door vooraf meetbare stopcriteria vast te leggen, bijvoorbeeld bij marketingcampagnes, productontwikkeling of investeringen, voorkom je dat beslissingen achteraf worden gerechtvaardigd op basis van eerdere inzet.

Deze criteria dwingen tot evaluatie op basis van actuele prestaties in plaats van historische inspanning.

Maak alternatieven expliciet

De sunk cost fallacy floreert wanneer alternatieven vaag blijven. Door expliciet te benoemen wat je zou doen met dezelfde middelen als je vandaag opnieuw moest kiezen, maak je opportunity costs zichtbaar.

Een simpele maar effectieve vraag hierbij is: “Zou ik deze beslissing opnieuw nemen als ik vandaag vanaf nul begon?”

Betrek een onafhankelijke blik

Beslissingen waarbij veel emotie of reputatie meespeelt, zijn bij uitstek geschikt voor een externe of onafhankelijke beoordeling. Iemand die niet betrokken is bij de oorspronkelijke keuze, heeft minder last van psychologische rechtvaardiging en kijkt objectiever naar de huidige situatie.

Dit kan een collega zijn, een adviseur of een data-gedreven evaluatie.

Gebruik data als correctiemechanisme, niet als excuus

Data helpt alleen als deze wordt gebruikt om aannames te toetsen, niet om eerdere beslissingen te verdedigen. Door regelmatig te evalueren op vooraf bepaalde KPI’s en beslismomenten in te bouwen, fungeert data als tegenwicht voor emotionele escalatie.

Besluitvorming wordt daarmee minder een kwestie van volhouden en meer een kwestie van bijsturen of stoppen.

Conclusie: betere beslissingen vragen om loslaten

De sunk cost fallacy laat zien hoe makkelijk eerdere investeringen toekomstige beslissingen kunnen vertekenen. Niet omdat ondernemers of beslissers slecht rekenen, maar omdat verlies, verantwoordelijkheid en consistentie diep menselijk zijn. Juist in complexe omgevingen met onzekerheid en druk wordt het moeilijk om het verleden los te laten.

Effectieve besluitvorming draait daarom niet om volhouden, maar om durven herijken. Door keuzes te baseren op verwachte toekomstige waarde en niet op wat het al heeft gekost, ontstaat ruimte voor focus, rendement en groei. Stoppen is in dat licht geen falen, maar een strategische beslissing.

Wil je structureel betere marketingkeuzes maken?

Bij Tasmanic helpen we ondernemers en beslissers om beslissingen te nemen op basis van data, inzicht en realistische verwachtingen, niet op basis van verzonken kosten of onderbuikgevoel. Of het nu gaat om marketingbudgetten, groeistrategieën of optimalisatie van bestaande kanalen: wij helpen je keuzes maken die vooruitkijken.

Bekijk onze aanpak als marketingbureau en ontdek hoe wij strategie, data en gedragsinzichten combineren voor duurzame groei.

Bronnen

Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124–140. https://doi.org/10.1016/0749-5978(85)90049-4

Thaler, R. (1980). Toward a positive theory of consumer choice. Journal of Economic Behavior & Organization, 1(1), 39–60. https://doi.org/10.1016/0167-2681(80)90051-7

Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263–291. https://doi.org/10.2307/1914185

Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. New York, NY: Farrar, Straus and Giroux.

Staw, B. M. (1976). Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action. Organizational Behavior and Human Performance, 16(1), 27–44. https://doi.org/10.1016/0030-5073(76)90005-2